Юность.
Юность –
замечательная пора. У каждого она своя: неповторимая и незабываемая…
Но есть и общие
черты. В пору юности из мальчиков и девочек формируются юноши и девушки. Именно
формируются. Детские тела приобретают соответствующие гендерные формы.
Девочки
ежедневно всматриваются в зеркало: наблюдая, насколько они превратились в леди. Парни любуются и
гордятся своей мускулатурой. Так, во всяком разе, было в пору моей юности.
Хочется верить, что принципиально мало что изменилось и в настоящее время…
Так и в
компании, благополучно входящей в пору юности, должны сформироваться формы.
Прежде всего – административные.
Появляются
должностные инструкции, штатное расписание из размытой приобретает строгую структуру,
вводится внутренняя отчетность, появляются работники с выраженными
контрольными функциями (служба безопасности, аудитор-ревизор и т.п.), начинает действовать понятная (прописанная)
система поощрений и наказаний.
Эти и другие
шаги процедуры возможны только при выходе из тени (усилении) Административного
вектора (А).
Правильный «код
Адизиса» в пору Юности выглядит, как: «рАЕi».
Пора Юности, как
и в жизни, также весьма непростая: множатся конфликты между «старыми»
работниками и новыми, между учредителями и привлеченными топ-менеджерами.
Одним словом,
«конь, привольно резвящийся на воле» не спешит надеть хомут…
Опять же,
учредитель, если не поймет важности введения административных процедур и начнет
командовать «по-старинке» может легко завести компанию в тупик: если не сразу,
то постепенно.
Когда новые
административные веяния и процедуры прижились в компании, она вступает в свой
«золотой» период, называемый Расцветом.
Расцвет.
Все в это время
получается: компания мобильна, легко управляема, адекватно и гибко реагирует на
внешние вызовы и риски, финансово успешна и привлекательна для инвесторов.
У сотрудников
появляется интерес к коллегам из других служб и отделов: насколько они там
профессиональны, не подведут ли в трудную минуту, не замышляют ли нелояльных
компании шагов и действий?
Эти и подобные
вопросы не могут не возникать, особенно, если работник прошел с компанией все
предшествующие Расцвету трудные периоды.
Мудрое
руководство, безусловно, должно отреагировать на данную тенденцию.
Органичным
ответом на возникающие вопросы должно
быть формирование корпоративной культуры
и этики, бренда компании, введение дресс-кода.
Тренинги,
корпоративные вечера и совместные туристические поездки, чествование ветеранов
компании и публичное награждение «передовиков капиталистического производства»
- все должно быть внедрено, что способствует формированию командного духа,
гордости за свою компанию и выпускаемые продукты.
Интеграционные (I) процессы и настроения должны «пропитать» весь
коллектив, стать его сущностью и целью.
В такой компании
приятно работать. В нее рекрутируются только лучшие из лучших. Особое внимание
уделяется способности кандидата привнести свое, новое, не разрушая, а
дополняя созданное до него.
И. Адизес
считает, что компания в стадии Расцвета может находиться бесконечно долго, если
будет внимательна к индикаторам «кода Адизеса», который в пору Расцвета
принимает вид: «РАЕI».
В этот период имя
компании - бренд, а сама компания - самодостаточна и независима (в том числе от
отцов-основателей).
В Западном
понимании ситуации, компания стала публичной, проведя IPO
и
начав котировать свои акции на ведущих биржах, приобрела общенациональный масштаб,
получила рейтинги ведущих агенств, вышла на мировые рынки, попала в Forbеs 500.
В нашей ситуации
– все будет скромнее, общим будет факт приобретения общенационального масштаба,
устойчивого закрепления на рынках близлежащих стран-соседей.
(продолжение
следует)
Комментариев нет :
Отправить комментарий